以下根据亚太银行组委会负责人和齐鲁银行科技部总经理张功臣 的访谈内容整理。本文共3419字，预计阅读时间10分钟。
No.1
齐鲁银行的背景跟特点
通过数字化手段进行场景获客、精准营销和风险防控，在为客户提供更优质的服务的同时，获得新的利润增长点，提升企业价值。在转型过程中，实际上我觉得大家面临的困难，应该都比较相似，比如说领导的重视程度、资金的投入情况、转型人才的储备、是否有整体的规划路径等等，基于这样的难点，后续到底应该怎么转，从哪个方向走，怎么入手，也是值得大家思考。但是有国家监管的要求这一重要驱动力，争取领导的支持和认可，然后形成统一的共识后，才会有良好的发展，如果说只是单纯为了转型而转型，在成效方面会大打折扣。制定明确的战略目标，然后逐步实施、量力而行，在某一个业务条线或者某一个方向上先行先试，后续再全面进行铺开，是一个相对比较稳妥的路子，根据自己的特色，考虑投入和产出比。
No.2
如何打破数据壁垒促进业务发展
截至目前，我行已在政务民生、教育医疗、文化旅游、交通、物流、电商、协会等行业成功落地数十个“融慧齐鲁”场景金融项目。为政府单位提供“智慧政务、智慧城市、智能餐厅、公共缴费”等解决方案，建立政务平台会员管理体系，为实现政务业务办理“零跑腿”、“只跑一次腿”提供平台助力，有效提升政务管理和办理时效。为交通企业提供“智慧乘车、掌上购票、无感停车”等解决方案，打造集“售票、清分、对账”为基础的线上线下一体化出行系统，用安全便捷的金融产品服务民生、服务企业、服务社会。深度对接互联网医疗体系，提供“电子健康卡、互联网医院、社区医疗平台、社区医养、社区化医疗服务平台”五位一体的医疗健康解决方案，为缓解“看病难”、“医疗信息不对称”等难题提供有效帮助。为电商平台提供“B2B、B2C、大宗交易、商户溯源、撮合交易”等解决方案。为教育机构提供“线上一卡通充值、费用缴纳、学费监管、学员管理”等解决方案。通过“云店”和“云商”项目，为中小企业、个体经营者线上融资、开店及产品供、销、存服务提供一揽子解决方案。
No.3
数字化转型案例分析
整个银行传统商业模式创新改变是有困难的，但是针对局部产品的创新，比如说通过数字化技术，我行在管理流程上也有一定的突破，特别是移动办公这一块儿，我觉的做的还算是可圈可点，目前我们整个移动办公平台基本实现了所有公文的流转和审批，包括费用的审批，合同的审批，以及在线业务数据的调度等等，基本上实现了线上化和移动化。特别在疫情期间，满足了居家办公的要求，就是通过一部手机就可以办公了。另外新产品推出方面实现了敏捷创新。如政府对新市民服务方面，提出了要快速服务于新市民的要求，当这个政策出台以后，我们一两天内就推出了新市民服务贷款产品，通过内部系统的流畅度，我们可以在短时间内就推出一款符合政府要求的产品，所以在局部创新方面还是做的不错的。
No.4
银行组织架构和人才培养方式
对于数字化人才的培养，首先是要有数字银行的价值导向，需要我们具备这种意识，另外就是要有数字思维的能力，需要引导整个企业的组织和员工具备对数字化的敏感度。另外就是整个团队的激励制度，包括这种正向和反向，这种配套鼓励措施一定需要存在，鼓励大家的干劲。
齐鲁银行简介
齐鲁银行成立于1996年6月，是一家由国有股份、中资法人股份、外资股份和众多个人股份等共同组成独立法人资格的股份制商业银行，实行一级法人体制。齐鲁银行历经3次更名，于2004年引入澳洲联邦银行入股，成为山东省首家、全国第四家与外资银行实现战略合作的城商行。2021年6月18日，A股主板上市，股票代码601665。截至2020年末，注册资本41.2275亿元，资产规模3602亿元，下辖天津、青岛、聊城、泰安、德州、临沂、滨州、东营、烟台、日照、潍坊、威海分行，160家营业网点，是中国银行业协会城市商业银行工作委员会副主任单位。
齐鲁银行秉承 “打造行稳致远的精品银行，成为中小企业、城乡居民和驱动本地经济的首选银行”的战略愿景，以公司金融、零售金融、金融市场、互联网金融、县域金融为核心业务板块，打造“大零售”银行的发展目标并付诸实践，引进德国储蓄银行微贷技术，倾力发展普惠金融，为广大客户提供近在“家门口”的贴心服务，成为“您身边的好邻居”。
齐鲁银行秉承稳健发展经营理念。强化全面风险管理，全面搭建起“总行—分行（中心支行）—支行”的三级管理架构，实行风险总监派驻制，推行会计主管委派制，搭建了“三内三外”、“一防一控”的立体化风控体系。通过分层培训、加大风险条线人员配置、严格问责机制、全面落实岗位交流轮换制度和“四眼原则”等方式，持续提升员工素质，培育正向风险文化。
